一定发

“关于治理干部而言，，，，，一个人高效不叫高效，，，，，团队高效才叫高效，，，，，治理者的绩效就是团队的绩效。。。。”——华为任正非

课程从团队建设的焦点入手，，，，，连系讲师的亲自履历，，，，，化繁为简的解说研发团队建设和治理的手艺和技巧，，，，，不追求大而全，，，，，而追求适用，，，，，追求解决现实问题，，，，，重点解答和指导钻研学员在事情中遇到的种种现实疑难问题，，，，，指导学员真正掌握研发团队建设和治理的艺术。。。。

若是遇到下列治理难题，，，，，本课程将为您提供系统解决思绪和要领：

1. 新产品推出总是很难？？怎样打造富有激情和战斗力的研发团队？？

2. 每个项目都延期，，，，，研发费总超标？？研发项目团队该怎样带？？

3. 团队士气降低，，，，，各项事情推进难题，，，，，下属恒久加班加点，，，，，但没有什么效果？？

4. 团队职员不加入，，，，，无愿景，，，，，职员流动大？？

5. 令行而禁不止，，，，，流程文件都锁在柜子里，，，，，研发职员各自为战，，，，，人人疲于奔命却无绩效可言？？

6. 授权这么难，，，，，团队缺乏应有的完成使命的手艺，，，，，醒目的就那么几个？？

7. 团队成员事情起劲性不高，，，，，事情推诿，，，，，拖沓？？怎样有用对他们激励？？

8. 使命紧、人手严重欠缺，，，，，怎样与向导相同进度与资源妄想？？

9. 跨相同难题重重？？和相关部分总是有冲突，，，，，怎样相同告竣一致？？

10. 怎样有用的立异？？

CEO/总司理、总司理/副总、总工/手艺总监、部分司理/项目司理/产品司理、PMO（项目治理办公室）成员、主干等。。。。

MBA案例式教学：

与古板培训差别，，，，，古板的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的演出两天，，，，，先生讲的很激动，，，，，学员听的很感动，，，，，但与学员的应用、行为的改变的关联很。。。。，，，培训效果微乎其微。。。。本课程凭证成人学习的特点，，，，，接纳MBA案例式教学，，，，，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，，，，，运用教练手艺，，，，，启发学员对自己日常事情中的态度，，，，，知识，，，，，手艺举行磨练、修正，，，，，从而大幅提升学员的业绩。。。。

一、怎样建设高绩效的研发团队

通过现实案例和演练，，，，，明确什么是真正意义的研发团队？？优异企业高效开发团队的要素及体现？？研发团队的提升障碍和失败原因？？掌握研发团队生长的差别特征和治理战略。。。。

1.1 什么是真正意义上的研发团队

1.1.1 研发团队最主要的要素 

1.1.2 高效研发团队有何体现？？

1.1.3 高效研发团队的要素？？

1.1.4.....

二、高效之魂——怎样打造团队的灵魂：来之能战，，，，，战之必胜

研发团队大都气氛苦闷，，，，，状态欠好的时间疲疲沓沓，，，，，开发周期拖延，，，，，效率不高，，，，，原因就出在团队文化上。。。。团队文化是一个团队的精神，，，，，是团队的灵魂，，，，，是高绩效组织的土壤。。。。“我知道沙漠的扑面是绿洲，，，，，可谁能帮我找到穿过沙漠的骆驼”?本单位将通过优异企业的最佳实践。。。。彻底破解团队文化建设的难题。。。。

2.1 团队文化及其主要性

2.1.1 为何爆发差别的团队文化?

2.1.2 高效研发团队需要什么文化？？

2.1.3 假起劲VS真起劲

2.2 团队文化的作用机制与原理

2.2.1 羊群效应及寻找社会证据

2.2.2 社会惩戒

2.2.3.....

三、高效之本——治理干部的立异与流程意识

组织流程是研发高效的基础。。。。治理者必需具备很强的项目组织和流程意识。。。。治理者需要掌握组织和流程设计的三大误区及高效研发组织的特点，，，，，从而使流程落地；；；治理者需要掌握怎样打造公司重量级团队，，，，，怎样用流程来强化执行力，，，，，怎样用流程包管研发项目的质量和进度。。。。

3.1 组织流程设计

3.1.1 研发流程设计的三种误区

3.1.2 研发流程设计应遵守的三种原则

3.1.3 因变量？？自变量？？

3.1.4 研发流程的高效之钥

3.1.5 研发流程的特征

3.2 组织设计

3.2.1 怎样用组织来包管项目乐成

3.2.2.....

四、高效之源——作育下属和授权能力

怎样让员工由“要他学”酿成“他要学”？？怎样作育渺茫的新手？？华为公司是怎样作育新员工的？？治理巨匠彼得德鲁克说：卓有效果的治理者必需要有用授权。。。。那么作甚有用授权？？有用授权的障碍和要点是什么？？通过实战案例的解说和演练，，，，，使治理干部掌握有用授权的窍门，，，，，成为卓有效果的项目治理者。。。。

4.1 怎样作育下属

4.1.1 怎样作育渺茫的新手?

4.1.2 为何员工不爱学习？？

4.1.3 怎样让员工由“要他学”转酿成“他要学”？？

4.1.4 怎样让新员工充满动力？？案例：新员工李薛泳为何加班到破晓

4.1.5 不要榨干老员工：怎样持续作育老员工

4.2.....

五、高效团队的动力系统：激励与反馈

高效团队的动力系统是激励和反馈。。。。由于研发职员自身的特点，，，，，好比希望被尊重和认可，，，，，头脑较量理性，，，，，不太善于语言表达等，，，，，研发激励有自己的特点。。。。通过本单位学习，，，，，你会发明在项目团队中激励无处不在，，，，，并且体现出种种赏心悦目的形式，，，，，令人热血沸腾。。。。

反馈是组织的血液，，，，，没有反。。。。，，，人们就不知他们是否偏离目的，，，，，是否需要重新调解、升级或转向。。。。从这方面讲绩效反馈是司理人的主要使命之一，，，，，而研发治理干部在这方面的能力普遍欠缺，，，，，那么怎样准确,地举行绩效面谈，，，，，从而将绩效审核当做工具而非肩负？？

5.1 善于激励

5.1.1 研发激励有自己的特点，，，，，怎样“让他做”酿成“他要做”？？

5.1.2 研发团队激励常见的三大误区  案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？？

5.1.3 念头理论赫茨伯格双因素理论案例探讨：涨人为OR发奖金？？

5.1.4 测试：激励你的因素是什么

5.1.5 研发团队的激励种种原理以及激励实务训练

5.1.6.....

六、高效之钥——治理干相同之道

华为有一句话“情绪也是生产力”，，，，，对企业有情绪，，，，，员工和企业的黏性就强，，，，，效率自然就高；；；团队内部有情绪，，，，，战斗力肯定强；；；部分之间有情绪，，，，，协调自然就容易。。。。然而这一切并不总是那么顺其自然，，，，，不知怎么汇报，，，，，上司的有用支持总是缺乏，，，，，跨部分相同怎么那么难？？好容易当上向导，，，，，下属却比自己牛？？通过这一单位学习，，，，，启发学员彻底解决如上问题。。。。

6.1 治理者的能力差别体现在什么地方？？

6.1.1 作甚相同？？

6.1.2 为何相同能力云云差？？

6.1.3 相同原理  案例分享：为何爆发“鸡同鸭讲”

6.2 怎样治理上司

6.2.1 怎样与上司相同？？

6.2.2 你的上司是“读者型”照旧“听者型”？？案例剖析：恼怒的李军

6.2.3 尊重第一、有胆第二演练：向谁汇报

6.2.4 不发怨言，，，，，不畏难 案例分享：勇于汇报项目遇到的问题

6.2.5 建设性与形貌性对话强有力的表达：看法和事实

6.2.6 怎样在三分钟内让向导知道你的汇报内容？？

6.2.7 不让上司做坏人怎样更快的获得上级的有用支援？？

6.2.8 站在上司的态度上

6.2.9 让上司做选择题 案例分享：UTM市场需求紧迫，，，，，但测试资源无法安排，，，，，怎么办？？

6.3 怎样举行跨部分相同

6.3.1.....

七、高效团队的三个高阶修炼

7.1 智慧性：蛮干——苦干——巧干

7.2 根天性：因变量——自变量

7.3 系统性：亢龙有悔——降龙十八掌

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•  先生解说诙谐滑稽，，，，，案例剖析详细生动，，，，，演练代入感很强，，，，，两天的学习收获很大，，，，，很受用，，，，，希望以后有时机多加入类似的学习。。。。

•  课程的内容很是充分，，，，，很实战，，，，，关于先生讲到的团队建设的要领、相同技巧等对我们都有很大的启发，，，，，并能运用到事情中，，，，，更好地去开展事情。。。。

•  先生的解说很接地气，，，，，理论跟实践相连系，，，，，案例富厚，，，，，关于团队的建设和治理有了新的认知，，，，，关于一定发事情也很有指导意义。。。。