和一家企业做IPD咨询，，，由于一定发咨询是量文体衣举行IPD咨询，，，以是在咨询前首先举行调研。。。。
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若是凭证各人的痛点，，，那应该是梳理事情职责，，，明确跨部分事情界面。。。。
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可是深入剖析完，，，我们发明这个公司的跨部分相同难题，，，并不是各人以为的职责不清晰，，，部分与部分事情界面不清晰，，，而是恰恰相反：跨部分相同难题是职能组织下部分分工太清晰导致。。。。
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譬如在这个公司中工艺的职能被切割成三个部分，，，一个是研发工艺部分，，，一个是NPI工艺部分，，，一个是生产工艺部分，，，并且每个部分分工明确：研发工艺认真A样，，，B样的作业指导书，，，生产工艺认真C样，，，D样的作业指导书，，，NPI工艺认真DFM，，，分工不可谓不敷清晰吧。。。。
。。可是既然是工艺就保存交织重叠，，，重叠的部分就容易扯皮，，，于是给各人的“感受”是分工不敷清晰，，，清晰不就各司其职了嘛的假象，，，这现实上不是分工不清晰，，，分工详尽过清晰而导致的内卷：是“三个和尚没水喝”。。。。
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另外这样的清晰分工下保存很大事情隐患：生产工艺不加入A样，，，B样，，，怎么能够认真起来现场工艺？？研发工艺不懂现场，，，做的工艺怎么能够接地气，，，指导生产？？至于NPI工艺认真DFM更是无从谈起，，，DFM上接研发下接生产，，，现在的NPI工艺既不认真研发工艺也不认真生产工艺浮在空中。。。。
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可想而知，，，仅仅是一个工艺的职能，，，三个部分搅在一起，，，相同界面是何等重大，，，何等头疼，，，谁都不平谁，，，那怎么办？？

于是三个工艺部分呼吁总部派遣一个协调员，，，来协调理理他们之间的矛盾。。。。
。。貌似是个好步伐，，，可是相同界面也就更重大了。。。。
。。再出了相同问题怎么办？？岂非还加一个协调3个工艺部分+协调员的协调员？？这个时间不知为什么，，，我头脑中总泛起面多了加水，，，水多了再加面的画面。。。。
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那么这个公司跨部分相同难题的基础原因是什么？？一定发咨询照料解决过许多企业这样的问题，，，基础原因是——1.）职能式的组织结构；；；2）——缺少客户意识。。。。
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是的，，，泉源在于职能式的组织结构和客户意识的缺乏。。。。
。。职能式的方式除了老板，，，没有人对最终的业绩认真。。。。
。。各个部分各自为政，，，虽然有时虽然各部分的感受很好，，，可是总体效率低下，，，产出线越来越难，，，这也直接导致市场意识、客户意识薄弱，，，跨部分相同难题。。。。
。。要预算，，，各人都争；；；要使命，，，各人都退；；；各个部分一直的要人，，，一直地要求加薪。。。。
。。而市场问题、难啃的骨头迟迟无法解决。。。。
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从客户需求到产品开发到产品销售到产品交付及服务，，，中心环节重大无法全流程买通，，，没有人对最终的谋划业绩认真。。。。
。。企业的产出线业绩最先下滑，，，企业高管的重心都放在内部协调上和拉平信息上，，，以是协调聚会越来越多，，，高管的时间都放在内部，，，越来越没有时间造访客户/供应商。。。。
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在职能式的组织结构下，，，每个部分都生长为一个自我；；；ぷ晕疑さ摹怪物”：都是部分站在部分角度，，，而非击败竞争敌手、取得市场/财务乐成的整体角度；；；

在一定发咨询中，，，将职能式组织结构遇到的典范问题总结如下，，，利便各人比照自查：

总结：治理巨匠明茨伯格说：什么是组织。。。。
。。组织就是将事情拆分成若干个差别的使命，，，再协调解合起来以完成实现事情目的的种种要领的总和。。。。
。。当协调本钱大于分工本钱的时间，，，这个企业的效率必定是低效的，，，对内拼命内卷和消耗，，，而新客户、新市场无暇顾及。。。。
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